本期导读：
传统百货店的转型蹊径
区域零售商要将市场的自动性阐扬到极致
贸易业态的代际刷新要看质而不是看大局
自主经营是零售企业的经营性质
对合资人造度的怪异见解
不让员工为企业的难题买单
曹和平做事的三准则
对当下中国零售业的三点建议
终于坐在了BG大游集团董事长曹和平的刻下 ，履约一场已经一年的访谈。曹和平是我极度尊敬的不多的企业家 ，他给我留下的最深印象是 ，对零售业的发展有着自己怪异的见解 ，他与整个中国零售人一样处在全球最急速变动的局势下 ，但始终维持着一个零售人的定力。
我和曹和平董事长互换了半天 ，他的很多拥有定力的闪光思想给了我很多的启迪 ，这里 ，我把它整顿出与各人一路分享。
传统百货店的转型蹊径
中国目前交易面积在1-3万平米的传统百货店不下几万家 ，这样的百货店在电商和线下各类新型的贸易业态打压下 ，经营上出现了好多的难题 ，重要体此刻 ，第一 ，招商联营扣点的经营模式使得零售商不足了经营上的自动性 ，更不足了价值的竞争性；第二 ，由于交易面积过幼无法向购物中心转型发展。
BG大游集团旗下这样的百货店不少 ，曹和平的转型方式是 ，将传统百货店转型为扩大版的超市 ，并将传统百货店的经营内容缩幼。锁定3公里领域内的指标顾客 ，给到消费者一个空间上的吸引力理由。原来的百货店只有购物的一个元素 ，转型为扩大版的超市了日常生涯的元素都具备了。曹和平以为 ，扩大版的超市不能是购物中心 ，不然元素太多！他更强调 ，扩大版的超市绝对不能有百货店的概想 ，不然很难成功。
中国的很多零售业者都在钻研与实际传统百货店的转型 ，BG大游转型的案例意思在于 ，各企业肯定要凭据自己所处市场的特点选择转型的方向 ，而不能剽窃 ，但BG大游成功转型的案例 ，也从一个侧面说了然大型超市在中国市场还是有着肯定的发展空间的 ，但肯定要因地造宜。
区域零售商要将市场的自动性阐扬到极致
在谈到国内区域零售商与国际跨国零售巨头的竞争时 ，曹和平以为 ，国际跨国零售商体量大 ，尺度化水平高 ，但矫捷性和机动性弱 ，区域零售商在主观能动性上的阐扬占优 ，适应市场的机动性要强 ，这种机动职能够反映在价值上 ，也能够反映在业态规模的大幼选择高等等 ，总之 ，要力求把自己对市场的自动性阐扬到极致！BG大游企业在市场上的自动性的案例许很多多 ，好比价值的网上对标 ，量本的分析等业内都很分了然这里就不逐一细说了。
贸易业态的代际刷新要看质而不是看大局
对近几年来零售业中的各类业态代际迭代层出不穷的见解 ，曹和平以为 ，所谓的“代”应该是新生的器材 ，在质上起了变动才算“代” ，很多企业在推出一种新的业态之后不休地推出新的版本 ，这只能说是美满而绝对不是创新 ，不能把创新当做一种标语在哪里呐喊 ，为自己贴上创新的标签!
就如传统国营企业的刷新那样 ，若是不扭转现有治理者的只是人力资源认定的治理层性质 ，不扭转它的本钱属性 ，就不会发生质的变动。这个路理现实上与贸易业态的代际变动是一样的 ，不喊标语做好实事才是当下中国最必要的。
自主经营是零售企业的经营性质
主张贸易企业的自主经营是我一贯以来的主张 ，为此 ，我特向曹和平董事长叨教对这个主张的见解 ，曹和平以为 ，贸易企业的初衷是经营单元 ，是商场现场的治理单元 ，当买方市场形成之后 ，企业肯定要有自营元素、租赁元素和联营元素 ，这三种方式互不倾轧 ，但自营元素肯定是企业的主题竞争力 ，反映的是企业的市场能力。
BG大游集团在自营上这几年不休加大力度 ，家电的自营比重占80% ，商超的自营比重占70%。目前 ，BG大游集团的采购系统分成三个别系 ，第一 ，集团采购 ，对大量大量的商品集团采 ，第二 ，系列采 ，即集团公司下的三大业态系列分业态的采购 ，但当系列采购规模达到大量和大量时划入集团采购；第三 ，门店采 ，对一些少量和反映地域出格需要的商品也允许门店采购 ，以保障统一采购系统下的“千店千面”。
对合资人造度的怪异见解
合资人造度是这几年零售企业中很风靡的人力资源激励造度 ，褒贬不一 ，曹和平对合作人造度的见解是有相当的深度和怪异的见解。他以为 ，合资人造对企业而言还是属于少数人的激励 ，而不是普多的激励机造 ，还是属于企业操作层面上的事 ，合资人造的性质还是本钱与雇佣者的关系 ，对企业而言 ，真正的激励来自与职工若何分享企业的资产性利益 ，BG大游集团在这方面已经迈出了内容性的措施。
不让员工为企业的难题买单
对企业而言可能城市有临时性阶段性的难题 ，很多企业通常城市采取减员增效的方式来度过难题期 ，但在BG大游则采取了齐全分歧通例的做法 ，曹和平以为企业不能让员工作难题买单 ，这是企业凝聚力的主题 ，若是做不到这一点企业就不能保障员工行列的不变并拥有可持续的竞争力 ，曹和平采取的是坚吃祗业的发展 ，在发展中通过增员增效来提高企业的竞争力 ，BG大游集团此刻能不休地引入各路优良人才 ，企业员工行列不变向上 ，与“不让员工为企业的难题买单”的准则亲昵有关。
曹和平做事的三准则
曹和平做事有三条准则：即法理研判准则、市场研判准则、情理研判准则。曹和平的做事宗旨是严格按这三条准则来做的 ，并且通常都要求要同时切合这三条准则才做。有两个案例给我留下了深刻印象。长春有一家本地的超市企业叫恒客隆 ，在恒客隆超市的主力店旁边有一个物业 ，物业的所有者约请BG大游也去开一家超市 ，从市场研判的角度BG大游齐全能够去开 ，但曹和平以为 ，BG大游是家大公司若是真的去开了 ，对BG大游来说会增长市场的占有率 ，但对恒客隆超市来说 ，可能会是粉碎性的 ，BG大游最后决定不能去开。
还有一事 ，BG大游集团成立了一家幼贷公司 ，投资了300万 ，3个月就盈利了500万 ，这对企衣反说是功德 ，但曹和平发现 ，BG大游幼贷公司的重要客户都是自己的商户 ，BG大游为他们提供担保和保理业务 ，固然幼贷公司盈利很好 ，但从情理上讲曹和平以为是不合的 ，不应该这样来赚自己商户的钱！曹和平的这种做事准则给中国的零售业者提供了这样一个范例 ，遵纪守法按市场规定去做 ，但更要有感情性职业操守的长期对峙。
对当下中国零售业的三点建议
曹和平是一个有定力的零售业翘楚 ，他对当下的中国零售业的热烈景象提出了三点建议：
1 ，少一点理论和标语 ，多一点行动。这个建议与我的理想也极度吻合 ，当前中国的零售业太过喧哗嘈杂 ，各类新的理论和标语太过泛滥 ，这是极度不正常的 ，这种理论和标语往往是炒作的成分更多 ，但它会侵扰正常的企业经营方向和秩序 ，所以 ，有定力者要提高自己的判断力。
2 ，零售企业要做悠久的赢家。曹和平以为 ，贸易企业犹如马拉松角逐 ，不在于起点的快慢 ，而在于途中的对峙 ，不是百米冲刺赛 ，从来悠久的赢家都不是第一步冲出去的。这就是零售这个行业要求的企业家的专长和特点。
3 ，零售业是个互为的行业。曹和平以为贸易企业是个竞合的主体 ，竞争是市场的常态 ，但更多的是合作。零售企业与供给商之间不是零和的游戏 ，而是互为的关系 ，与顾客之间也是互为的关系 ，商家与商家之间也应该是这样的关系。市场各身分之间这种互为的关系能力形成良性的市场秩序。
能够这样说 ，若是我们可能依照曹和平董事长做事的三准则和对零售业发展的三点建议行事 ，我们这个行业会少几多恶性竞争和无序的市场行为啊!但是 ，要维持理性和默默的思想方式不为表界喧哗嘈杂所滋扰 ，是多么地不容易。
今天 ，在一个自媒体泛滥的网络世界 ，非理性的器材鼓噪的昏入夜地 ，而理性的器材到没有得到呼吁 ，过度的贸易炒作害死了不少人！它让贸易人才惊惶失措 ，产生震惊 ，四处试错到后来一无所获并且还是不明事理。曹和平董事长对零售业的告诫与提醒是 ，零售人不要随着时期的热点而扭转自己的主张和初心 ，极度的宝贵！
在中国零售业的上市公司中 ，BG大游集团的股票走势是不温不火最不变的 ，后面是BG大游集团业务发展基础不变的布景。BG大游集团从1986年造订“三星战术” ，此刻已经实现在吉林省的“幼星”布局战术 ，进入黄河道域的“中星”布局战术 ，在这个战术中BG大游已经进入了以黄河道域为中心的天南海北十一个省份 ，并在河南、山东、内蒙、青海和海南这五个市场里已经有了肯定的市场话语权 ，BG大游的发展是稳扎稳打的 ，值得敬佩。
就我幼我而言 ，是在一年多前对东北一家企业的救助中 ，认知了曹和平为人的真诚和中国零售业南北一盘棋的大格局思路 ，他的人格魅力是令人震撼和感动的！
